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Il miglioramento e l’indecisione iniziale

Spesso mi accade di trovarmi in situazioni dove la consapevolezza di un bisogno di migliorare prestazioni al di sotto delle performance richieste non ha dato seguito alle necessarie azioni di miglioramento. La causa più comune è la mancanza di risposta alla domanda base che tutti si pongono: da dove iniziare?

Se partiamo dalla definizione che il miglioramento è sempre la differenza tra due situazioni registrate in tempi diversi, è più semplice capire il legame con il fatto che non può avvenire alcun miglioramento se prima non conosciamo bene la situazione in cui ci muoviamo.

E conoscere bene la situazione in cui ci muoviamo significa avere tutti i numeri che indichino con esattezza l’entità dei fenomeni che andremo a migliorare.

Usando una metafora del mondo sanitario, è come voler chiedere ad un medico una cura descrivendo in modo vago i sintomi del proprio malessere. Come minimo il medico chiederà degli accertamenti clinici che misurino esattamente i parametri vitali per individuare la causa del malessere e, conseguentemente, poterla rimuovere attraverso la giusta cura, per poi andare a verificarne l’efficacia a distanza di tempo.

Anche se ci riferiamo al bisogno di miglioramento nei processi aziendali il percorso rimane inalterato:

  1. misurazione del fenomeno in termini numerici precisi
  2. individuazione delle cause delle inefficienze
  3. rimozione delle inefficienze attraverso la rimozione delle cause individuate
  4. verifica a distanza di tempo della bontà delle soluzioni adottate

Per poter esemplificare e fornire una modalità operativa pratica che spesso adotto nelle mie verifiche, prenderò ad esempio un ambiente Office (nello specifico un Ufficio Tecnico) dove mediamente non sono disponibili dati di consuntivazione delle ore spese.

L’unica certezza è quella di sentirsi riportare dai responsabili che il lavoro di progettazione viene continuamente e drammaticamente interrotto da urgenze di varia natura per problemi tipo: ordini di vendita da inviare a tempo zero per non perdere l’opportunità commerciale, sviluppare urgentemente una nuova parte di macchina per un cliente particolarmente importante, modificare pezzi altrimenti non installabili, rispondere immediatamente ad un cliente con un problema funzionale, e così via con l’unico vero risultato di far passare i giorni senza aver fatto nemmeno la metà di ciò che ci si era prefissati.

Dal mio punto di vista, una descrizione di questo tipo, genera le seguenti domande:

  • E’ tutto vero?
  • Quanto è sensazione è quanto è verità?
  • Quanti di questi disturbi sono in realtà derivanti da una qualità del prodotto “progettazione” inadeguato?

Come ho detto prima, raramente ho trovato riscontri numerici che diano le risposte cercate. Quindi, per fare chiarezza, c’è un solo modo: misurare il fenomeno!

Purtroppo la raccolta di dati è spesso vista come una perdita di tempo ma la verità è che chi non vede di buon occhio la misurazione dei fenomeni significa che non ha capito ancora significa lavorare in modo organizzato e standardizzato.

Quindi, il passo decisivo verso il miglioramento è definire cosa misurare, come misurare e decidersi a farlo!

Nello specifico, procedo con il chiedere agli addetti dell’ufficio di riportare ogni 15 minuti l’attività svolta per un periodo non inferiore alle due settimane attraverso l’utilizzo di un modulino giornaliero tipo quello riportato a lato.

Una volta completata la raccolta dei dati, divido le attività in famiglie o tipologie le quali possono, per esempio, essere:

  • Attività su progetto;
  • Attività extra-progetto, ma pur sempre attività tecniche;
  • Attività extra-progetto, non tecniche e sostanzialmente di “disturbo” rispetto alle prime due categorie

Attenzione però che la composizione delle tipologie deve essere valutata attentamente per non inficiare la fotografia d’insieme.

Ad esempio deve essere deciso se la partecipazione ad un corso di formazione è un disturbo o fa parte dell’attività di una risorsa come anche partecipare ad una riunione non dedicata ad uno specifico progetto e così via.

Da queste analisi devono quindi emergere non solo le cause delle interruzioni dichiarate ma anche le ore non produttive da tenere in considerazione nella pianificazione dei carichi sulle risorse in sede di elaborazione di una nuova commessa.

Una volta individuate le cause delle inefficienze, è utile produrre dei report riassuntivi che aiutino l’intera organizzazione a focalizzare bene l’insieme dei fenomeni riscontrati per poi, attraverso il lavoro in team, individuare ed attuare le azioni di miglioramento ritenute necessarie. Riporto di seguito alcuni esempi.

Da qui in poi inizia la fase di rimozione delle cause e la verifica delle soluzioni adottate. La trattazione di questi argomenti è terreno di conquista di ciascun buon gestore. Mi permetto però di ricordare un vecchio adagio che dice: “la strada per l’inferno è lastricata di buone intenzioni”. Non fatevi prendere la mano e pretendere il “tutto e subito” dettando regole e tempi. Piuttosto formate un gruppo di lavoro con il quale definire soluzioni, metodi e tempistiche. Questo vi aiuterà ad evitare situazioni di “rigetto” da parte degli altri addetti.

Ultimo passaggio: la vera grande differenza di approccio sta nel portare tutti a porre massima attenzione al rispetto dei nuovi metodi e regole adottate piuttosto che cercare a tutti i costi il risultato. Ricordo una pubblicità che diceva “la potenza è nulla senza controllo”: il vero segreto è che chi ha la responsabilità di gestire ha l’obbligo di verificare costantemente che il cambiamento sia applicato.

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© Luca Sarto Consulting